民營企業(yè)員工激勵中存在的誤區(qū)
2013-6-3 來源：人眾人 2699
許多民營企業(yè)經(jīng)營者由于缺乏對員工激勵的正確認(rèn)識，在激勵過程中往往陷入種困惑。只有把握激勵的規(guī)律，走出激勵的誤區(qū)，才能有效運(yùn)用激勵手段，發(fā)揮其積極的作用。
重"成本"，輕"人本"
企業(yè)管理歸根結(jié)底是對人的管理，如何使員工充滿激情、滿懷信心地工作，進(jìn)而提升每一位員工的工作績效，增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力是管理的核心問題。雖然有的民營企業(yè)家認(rèn)可人力資源是企業(yè)的第一資源，也經(jīng)常把"以人為本"掛在嘴邊，但是并沒有從人力資源激勵制度的深層去思考對"員工"的投資收益問題。很多經(jīng)營者仍然將員工的薪酬、獎金、培訓(xùn)等具體的激勵措施僅僅視為公司成本的增加，而漠視員工所創(chuàng)造的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人力資源成本的價值。在現(xiàn)實(shí)中，因克扣員工工資而引發(fā)的勞資沖突時有發(fā)生，因缺乏激勵導(dǎo)致的核心員工"跳槽"的現(xiàn)象比比皆是，而由此給企業(yè)帶來的損失更是難以彌補(bǔ)。
重引進(jìn)，輕開發(fā)
員工因其掌握著企業(yè)所必須的技能和知識而成為人才。成為企業(yè)的"第一資源"。許多民營企業(yè)雖已認(rèn)識到人才的作用而不惜重金引才，卻因不了解人才成長的規(guī)律而忽視了對人才的培養(yǎng)和開發(fā)，缺乏"留住人才"的體制和環(huán)境。有的重引進(jìn)、輕使用，不放心把人才放在重要的崗位上，沒有給予人才施展才華的空間，難以做到"人盡其才，才盡其用";有的重使用、輕開發(fā)，忽視對員工的后續(xù)開發(fā)，使員工長期得不到知識更新和技能提升，這種過度使用也使原先的人才因知識老化而"江郎才盡"。由于缺乏才華發(fā)揮的舞臺和職業(yè)生涯發(fā)展的環(huán)境，員工的滿意度和忠誠度大大下降，積極性喪失。
重共性，輕個性
需要引起動機(jī)，動機(jī)決定行為。滿足員工需要是調(diào)動員工積極性的源頭。按照馬斯洛的需求層次理論，人的需要分為生理、安全、歸宿、尊重、自我實(shí)現(xiàn)5個層次。不同員工在同一時期的主導(dǎo)需求有差異，即使同一員工在不同時期的主導(dǎo)需求也會不同。企業(yè)對員工激勵措施必須切中員工的需要，才能起到預(yù)期的效果。一方面，各種激勵手段具有各自的針對性。另一方面，不同的員工對同一激勵手段的反應(yīng)往往會呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。現(xiàn)實(shí)中，我們往往重視泛泛的激勵而忽視員工的個性需要。許多企業(yè)忽略與員工的溝通，不重視員工的反饋，沒有調(diào)查分析員工的個性需求，激勵措施"一刀切"，對所有員工采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反，事倍功半。
重"單一"。輕"綜合"
員工需求的個性化決定了激勵手段的多樣化。而許多民營企業(yè)的激勵手段呈現(xiàn)出單一化、片面化的特點(diǎn)，缺乏對多種激勵措施的綜合運(yùn)用和有機(jī)配合。有的過度看重物質(zhì)刺激，視員工為單純的"經(jīng)濟(jì)人"，忽視員工物質(zhì)利益以外的其他社會心理需求，助長了員工的功利化傾向，削弱了員工的歸宿意識;有的則片面使用精神激勵，只停留于各種表彰、授予各種"稱號"，而漠視員工物質(zhì)利益，長此以往，必然流于空洞乏力;還有的過度使用以職行賞，對有一定貢獻(xiàn)的員工動輒給予晉升職務(wù)的獎勵，而無視職務(wù)對知識和能力的客觀要求，使職務(wù)僅僅成了一種榮譽(yù)，而失去了它本身的責(zé)任性。凡此種種，都是對單一激勵手段的過度使用，而激勵一旦過度，勢必難以為繼。
重技巧，輕制度
在實(shí)施激勵的過程中，有些民營企業(yè)也重視借鑒和運(yùn)用先進(jìn)的激勵方法，激勵手段也十分豐富。但往往過于倚重經(jīng)營者的激勵技巧，而忽視激勵的制度化建設(shè)。許多企業(yè)老板習(xí)慣于憑個人的好惡和價值觀隨意地"拍腦袋"對員工進(jìn)行獎懲，隨意性有余而公平性不足。一方面，由于對同等事件的賞罰前后不一，程度各異，使員工缺乏公平感和滿意度;另一方面，由于缺乏規(guī)范、合理的激勵制度和員工績效考核體系，企業(yè)無法依據(jù)客觀的績效評估結(jié)果公正地實(shí)施相應(yīng)的激勵，使員工缺乏穩(wěn)定的行為預(yù)期。這種缺乏公正的激勵方式往往使員工情緒低落，甚至另謀高就。
重"成本"，輕"人本"
企業(yè)管理歸根結(jié)底是對人的管理，如何使員工充滿激情、滿懷信心地工作，進(jìn)而提升每一位員工的工作績效，增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力是管理的核心問題。雖然有的民營企業(yè)家認(rèn)可人力資源是企業(yè)的第一資源，也經(jīng)常把"以人為本"掛在嘴邊，但是并沒有從人力資源激勵制度的深層去思考對"員工"的投資收益問題。很多經(jīng)營者仍然將員工的薪酬、獎金、培訓(xùn)等具體的激勵措施僅僅視為公司成本的增加，而漠視員工所創(chuàng)造的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人力資源成本的價值。在現(xiàn)實(shí)中，因克扣員工工資而引發(fā)的勞資沖突時有發(fā)生，因缺乏激勵導(dǎo)致的核心員工"跳槽"的現(xiàn)象比比皆是，而由此給企業(yè)帶來的損失更是難以彌補(bǔ)。
重引進(jìn)，輕開發(fā)
員工因其掌握著企業(yè)所必須的技能和知識而成為人才。成為企業(yè)的"第一資源"。許多民營企業(yè)雖已認(rèn)識到人才的作用而不惜重金引才，卻因不了解人才成長的規(guī)律而忽視了對人才的培養(yǎng)和開發(fā)，缺乏"留住人才"的體制和環(huán)境。有的重引進(jìn)、輕使用，不放心把人才放在重要的崗位上，沒有給予人才施展才華的空間，難以做到"人盡其才，才盡其用";有的重使用、輕開發(fā)，忽視對員工的后續(xù)開發(fā)，使員工長期得不到知識更新和技能提升，這種過度使用也使原先的人才因知識老化而"江郎才盡"。由于缺乏才華發(fā)揮的舞臺和職業(yè)生涯發(fā)展的環(huán)境，員工的滿意度和忠誠度大大下降，積極性喪失。
重共性，輕個性
需要引起動機(jī)，動機(jī)決定行為。滿足員工需要是調(diào)動員工積極性的源頭。按照馬斯洛的需求層次理論，人的需要分為生理、安全、歸宿、尊重、自我實(shí)現(xiàn)5個層次。不同員工在同一時期的主導(dǎo)需求有差異，即使同一員工在不同時期的主導(dǎo)需求也會不同。企業(yè)對員工激勵措施必須切中員工的需要，才能起到預(yù)期的效果。一方面，各種激勵手段具有各自的針對性。另一方面，不同的員工對同一激勵手段的反應(yīng)往往會呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。現(xiàn)實(shí)中，我們往往重視泛泛的激勵而忽視員工的個性需要。許多企業(yè)忽略與員工的溝通，不重視員工的反饋，沒有調(diào)查分析員工的個性需求，激勵措施"一刀切"，對所有員工采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反，事倍功半。
重"單一"。輕"綜合"
員工需求的個性化決定了激勵手段的多樣化。而許多民營企業(yè)的激勵手段呈現(xiàn)出單一化、片面化的特點(diǎn)，缺乏對多種激勵措施的綜合運(yùn)用和有機(jī)配合。有的過度看重物質(zhì)刺激，視員工為單純的"經(jīng)濟(jì)人"，忽視員工物質(zhì)利益以外的其他社會心理需求，助長了員工的功利化傾向，削弱了員工的歸宿意識;有的則片面使用精神激勵，只停留于各種表彰、授予各種"稱號"，而漠視員工物質(zhì)利益，長此以往，必然流于空洞乏力;還有的過度使用以職行賞，對有一定貢獻(xiàn)的員工動輒給予晉升職務(wù)的獎勵，而無視職務(wù)對知識和能力的客觀要求，使職務(wù)僅僅成了一種榮譽(yù)，而失去了它本身的責(zé)任性。凡此種種，都是對單一激勵手段的過度使用，而激勵一旦過度，勢必難以為繼。
重技巧，輕制度
在實(shí)施激勵的過程中，有些民營企業(yè)也重視借鑒和運(yùn)用先進(jìn)的激勵方法，激勵手段也十分豐富。但往往過于倚重經(jīng)營者的激勵技巧，而忽視激勵的制度化建設(shè)。許多企業(yè)老板習(xí)慣于憑個人的好惡和價值觀隨意地"拍腦袋"對員工進(jìn)行獎懲，隨意性有余而公平性不足。一方面，由于對同等事件的賞罰前后不一，程度各異，使員工缺乏公平感和滿意度;另一方面，由于缺乏規(guī)范、合理的激勵制度和員工績效考核體系，企業(yè)無法依據(jù)客觀的績效評估結(jié)果公正地實(shí)施相應(yīng)的激勵，使員工缺乏穩(wěn)定的行為預(yù)期。這種缺乏公正的激勵方式往往使員工情緒低落，甚至另謀高就。