"管理者斷層"的救贖之道

一家服務(wù)類知識型企業(yè)的老板，公司創(chuàng)立近十年，員工二百多人。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理梯隊出現(xiàn)了斷層，外部人才幾經(jīng)引進大都因水土不服而離開。他一方面繼續(xù)物色外面的高手，同時也更希望內(nèi)部跟他一起打拼的兄弟們能快速成長，但在如何提升內(nèi)部員工能力上一直沒有很好的辦法，不管是讓大家到項目中鍛煉，還是投入資源讓員工去學(xué)習(xí)，效果就是不理想。他整天忙得四腳朝天，企業(yè)卻依然"四處冒煙"、"按下葫蘆起了瓢"。

那么，到底是什么原因，導(dǎo)致企業(yè)管理者隊伍出現(xiàn)斷層?怎樣才能從根本上解決這個問題?要解決這個問題，關(guān)鍵在于實現(xiàn)兩個突破：第一，突破一把手本身的障礙;第二，突破經(jīng)驗管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)化的障礙。

突破障礙前需要建立的基本認(rèn)知

要談管理者斷層以及管理者培養(yǎng)的問題，首先需要明確"管理"到底是什么?

其一，因為管理必須通過協(xié)調(diào)和指揮各種資源來完成任務(wù)，所以，與此職責(zé)和任務(wù)相伴的一定是授權(quán)和授責(zé)。

其二，因為管理是一種實戰(zhàn)性的職業(yè)，所以，只有通過科學(xué)、系統(tǒng)的實戰(zhàn)性訓(xùn)練和培養(yǎng)，才能真正培養(yǎng)出有效的管理者。

事實上，企業(yè)管理者斷層的很多問題，都是對這兩點基本認(rèn)知的誤解造成的。下面就結(jié)合這兩個基本認(rèn)知，對造成管理者斷層的兩個關(guān)鍵障礙及其突破，逐一進行探討。

突破一把手本身的障礙

管理任務(wù)的完成需要對管理者進行授權(quán)和授責(zé)，這樣，管理者才能有機會在管理的實戰(zhàn)中獲得真正的歷練、成長和提升。而不知道、不愿意給下級管理者授權(quán)、授責(zé)，不能給下屬管理團隊歷練和成長的機會和舞臺，恰恰是許多企業(yè)老板不能突破的關(guān)鍵障礙。這突出地表現(xiàn)在以下幾方面：

1.不能突破"業(yè)務(wù)導(dǎo)向"的思維定勢

2.沒能認(rèn)識到管理的真正作用和價值

3.無法突破信任的障礙

突破經(jīng)驗管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)化的障礙

管理者的培養(yǎng)和成長需要以授權(quán)與授責(zé)為前提;而授權(quán)、授責(zé)之前，又必須先過老板的"信任關(guān)"(包括人品上的信任和能力上的信任)。因此，對于業(yè)務(wù)出身、自己未接受過系統(tǒng)管理訓(xùn)練而野蠻生長起來的企業(yè)家來說，一個科學(xué)有效的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)、識別、選拔機制和體系，是解決"管理者斷層"問題、幫助老板和企業(yè)超越經(jīng)驗管理，從而走向科學(xué)管理最重要的抓手和平臺。也是每個企業(yè)的人力資源部門、人力資源管理的負(fù)責(zé)人義不容辭的責(zé)任和義務(wù)。最低限度而言，至少要做好以下三件事：

1.老板的自覺。

包括：自覺克服自己已經(jīng)成為過去時的"成功經(jīng)驗";自覺培養(yǎng)和提升自己的經(jīng)營管理能力，真正認(rèn)識、學(xué)習(xí)、掌握管理的知識、技能，真正學(xué)會從管理中要效益;克服自戀、自負(fù)、自大的情結(jié)，自覺接受并執(zhí)行科學(xué)的企業(yè)運營管理體系和人才開發(fā)培養(yǎng)體系的約束和管理;等等。

2.HR管理者的系統(tǒng)思考和向上管理。

其實，人力資源管理最重要的工作，就是圍繞企業(yè)的成長和發(fā)展——包括企業(yè)未來的發(fā)展和企業(yè)一把手本人的發(fā)展——來進行人力資源(特別是作為核心人力資源的管理者)的開發(fā)和培養(yǎng)。

由于管理者的開發(fā)和培養(yǎng)必須通過實戰(zhàn)的訓(xùn)練來完成，HR管理者還要學(xué)會結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)實際、文化特點，綜合運用各項人力資源管理的職能和工具，包括：組織設(shè)計、績效管理、薪酬激勵，人員的招聘、甄別、選拔、評價，員工職業(yè)發(fā)展和成長的路徑設(shè)計等等，來對各級管理者(包括管理者團隊，以及老板本人)進行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)。

3.在組織設(shè)計中，為管理者成長提供環(huán)境和舞臺

某家知名的投資公司，在整個企業(yè)架構(gòu)中，竟然沒有中高層管理者的設(shè)計。高管就只有創(chuàng)業(yè)者自己一個人，十多個部門負(fù)責(zé)人(其實就是項目經(jīng)理)都直接向他一個人匯報工作。

試想，在這樣的組織架構(gòu)中，如何能夠培養(yǎng)出有宏觀視野和輔佐能力的管理者，誰又能真正成為老板的"左膀右臂"?這樣的組織架構(gòu)，又如何讓外來的人才看到施展的機會和舞臺?

4.引入真正的績效管理，為管理者成長提供科學(xué)的平臺

雖然績效管理已經(jīng)在國內(nèi)實施了很多年。但是，在絕大部分企業(yè)中，績效管理仍然被當(dāng)做簡單的績效考核和工資兌現(xiàn)的工具。

其實，真正的績效管理體系是一個科學(xué)的企業(yè)運營管理平臺。它是各級管理者實現(xiàn)目標(biāo)分解、責(zé)任落實，不斷地發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，不斷評估人員、崗位、能力是否適應(yīng)和匹配的平臺。除了能夠推動企業(yè)戰(zhàn)略及整體目標(biāo)的達成，它還能夠幫助員工不斷成長和進步，幫助管理者和企業(yè)不斷提升管理水平。

不論是對老板本人，還是對HR負(fù)責(zé)人來說，要想避免"管理者斷層"的發(fā)生，有一件事情需要始終記得，那就是：管理者的開發(fā)、培養(yǎng)和準(zhǔn)備應(yīng)該永遠(yuǎn)"從昨天開始"。