領導模式正在悄悄發生變化，因為領導的概念已經變化。領袖正在淡出個人英雄主義的模式。不再是領導者個人在做了不起的事，跟從者像眾星捧月般地簇擁著他。現在是領導者讓人們做了不起的事，幫大家成就了不起的事。

自上而下的領導是迄今為止我們見得最普遍、視為天經地義的領導模式。今天，領導有可能自下而上地進行。其實這算不得新鮮事。如果上司接受了下屬的建議，并組織了實施，上司不是在按下屬的意旨辦嗎？

這和我們的領導定義是吻合的。誰掌握了方向，誰贏得了跟從者，誰就是領導。在自下而上的領導情景里，下屬提出了方向，上司跟從了，下屬自然是領導。

下面我們討論幾種不同領導模式的特點。

由上而下的領導

企業里一般認為，中低級經理人是管理層，總經理、副總經理一級是領導或高管層。管理者對領導者負責，接受其領導。領導者動腦，管理者動手，領導者動嘴，管理者跑腿，領導者拍板，管理者執行。

這樣的領導主要有兩項任務，即毛澤東所總結的“出主意，用干部”。領導們關起門開會，就重大問題進行研究和決策，開動員大會，做報告，講透意義，然后逐級傳達，組織計劃實施。

人們發現，這種傳統模式有缺憾：只有一個人或者少數人思考；因為執行靠下面的多數人，想出主意以后，還要費力氣去宣傳、動員、說服。在溝通的過程中，傳達還可能走樣。高層領導有時批評中層干部是“歪嘴和尚”，把好好的經給念歪了，說的就是這個情況。

領導們被形象地稱為“火車頭”，“要想跑得快，全靠車頭帶”。車頭快，帶頭人出色，這是今天大多數優秀企業的寫照。企業沒有個好火車頭，簡直不可思議。非但跑得快不可能，翻車也說不準。然而，車頭承擔著全部的責任，火車的速度完全取決于車頭的速度；車廂是被動的，下面的聰明才智得不到最大限度的運用，積極性得不到充分的發揮。其結果是整列火車達不到理想速度。

這種上與下動力方面的脫節，配合不協調，是我們到處看到這樣的現象：高層管理雄心勃勃，確定目標時不得不考慮車廂能跟進的最快速度，只好提出“務實”的指標，與自己的愿望大打折扣。有的企業高層做出重大決策，實施的結果不盡如人意，不能實現其“戰略”初衷，總結原因，不外是“上面決策錯誤”和“下面不得力”。其實，執行力弱是這種領導模式的天然缺陷，資源浪費，壓抑士氣是不可避免的后果。

解決這個難題的方法一般是加強中間環節。中間環節承上啟下，應該可以在領導執行方面起關鍵作用。毛澤東將“支部建在連上”，保證黨中央的政策路線在所有的基礎單位得到貫徹，是我們可以借鑒的寶貴經驗：每一個部門都要建立領導機制，保證公司決策的落實。從組織上說，這種機制已經存在。中、低層管理人員兼具執行和領導兩項功能，他們的任務是領導所在部門執行上級決策。

第二個辦法是所謂發揚民主，發動大家獻計獻策，讓更多的員工以主人公的姿態參與重大事務的討論和決策。這種做法取決于兩個必備條件：管理者的自覺和時間的許可。企業里一般沒有這種機制，所以這種做法多是臨時的、應景的、隨意的。

GE前總裁威爾奇在他的《贏》一書里紀錄了一個故事，從中我們可以看出他對調動中、底層積極性的嚴肅和認真，同時，我們也感慨在自上而下的領導模式下，發揚民主的艱難和成本。故事是這樣的：

威爾奇發現在一些部門里，員工沒有說話的機會，或者得不到尊重。而經理的感覺卻很好，他看到人們在忙碌，很積極地工作。他自己的時間也被各種強勢人物的訪問、電話、紙條擠滿。威爾奇認為這是一種被扭曲的感覺。因為員工不說話，是他們覺得自己不能說，或者沒有人來征求他們的意見。

威爾奇對此有深切的感受，是一次次在GE的克羅頓維爾培訓中心與學員交流之后。學員們問了他許多原本應該在他們的業務部門討論的問題。威爾奇反問他們：“為什么你們不向自己的老板提出這些問題？

答案是：“我不可能提這樣的問題。我會被開掉的。”“那你們為什么敢跟我提呢？”“因為我們感到在這兒是匿名的。”

威爾奇感到此事非同小可。他要給自己的企業創建一個更寬松的環境，讓各個層次的人們都能像在克羅頓維爾培訓中心那樣，大膽說出他們的想法。

具體操作方法是：世界各地的GE結構都會舉行2－3天的討論會，仿效克羅頓維爾培訓中心的培訓形式，員工們組成30－100人規模的團隊，再配備一名外來的輔導員，一起討論如何改進做事的方法，如何消除妨礙日常工作中的官僚作風和其他障礙。老板會在討論會開始時出席，講清楚開這個會的積極意義，同時還要做如下兩項承諾：對于討論會最后提出的75％的建議，要在現場給出“行”或“不行”的回答；對于剩下的25％建議，要在30天之內回答。做出承諾后，老板將會消逝，以免影響公開的討論，直到會議結束他才會回來，以兌現自己的承諾。

在接下來的幾年里，這樣的討論會召開了好幾萬次，直到它們成為公司生活里自然而然的一件事。此后，這種討論會就不再是什么大事了，而是成了GE解決實際問題的一個普通的辦法。

GE花了幾年的時間，開了幾萬次會，才使它形成一種機制，變成組織的自覺行為。他將它作為一個成功的案例來描述，但是我們可以看出，代價非常大，而且不是所有企業都能夠，并且愿意效仿。付出的努力和得到的受益未必成正比。

團隊式領導

所謂“團隊式領導”，指的不是“領導團隊”，即我們通常說的領導班子或集體領導。

這個帶有革命性的領導思維來自球隊。球隊進行比賽時，目標非常明確：贏。為了贏，每個人要盡量多進球，同時阻止對手進球。球場上，球員們自己作判斷，選擇戰術，不需要別人告訴他是該進還是該退，該攻還是該守。場上我們看不見統一的一個指揮，但是我們看到每個人都可能“領導”。在不同的時刻，不同的位置，不同的球員處于球隊的核心位置。有時中鋒領導進攻，有時邊鋒領導突破，有時后衛領導一次防守，或另一個前鋒領導一次阻擊，其他人一齊跟進，全力配合。

讓一個人在所有的時間里，在所有的事情上，掌握一切、領導一切，既吃力，也不討好。讓每個人在他最有利的時機，最擅長的領域發揮領導作用，既能充分利用資源，又產生最大的效果，何樂而不為？在這樣的模式下，每個人都可能是領導，有的是負有責任、有頭銜、有名分的領導，有的是一時或一事的領導，后者是自下而上地領導。這種領導模式就是團隊式領導。

有人認為21世紀最優秀的企業里，每個人都是領導，分別在各自的“比賽場”上，在自己最強的項目上發揮或大或小的領導作用，而在別人強的時候，自己又是參與者或者跟從者。這種領導者和跟從者組合和互換，為了一個目的：實現共同的目標。這聽起來似乎太理想化，似乎很遙遠，其實有的公司已經開始實踐了。我曾服務過的IWNC（中文直譯名為“我不再抱怨公司”）集團，是一家管理咨詢和培訓公司。它的運作模式很像團隊，要求每一個員工都做領導者，提倡每個人去努力開拓業務，想方設法、創造性地滿足客戶的需要。它的企業價值觀一共只有三條，同諾世全異曲同工。第一條就是：“以領導者的姿態參加IWNC”。對這一條的注釋是“它給你帶來機會，也帶來責任，樹立高標準，永遠用你的職業頭腦作判斷”。那種聽從吩咐，坐等老板分配任務，讓別人教會你，然后再去做事的被動態度與公司文化格格不入。這樣的人在這家公司沒有生存的空間，更何談發展！

這種群體領導模式能夠最好地滿足企業的發展需要。任何一個公司的發展都不是單項的，而且它的總目標總是要分解為無數的子目標、細目標。比如你想業績上一個臺階，那就必須在產品研發、質量控制、成本、服務上有所提高。而操作層面的改進又要求公司內的支持部門如市場、財務、人力資源、行政等方面有所配合。在每一個部門里，目標又進一步分解，落實到每個班組甚至個人。每個目標的實現，都要求目標責任人領導他的團隊一起完成。

大量的工作在基層。最需要人去領導，去團結人們完成目標的工作也是基層。一個企業只有一個或少數幾個領導，不是最有后勁、可以持續發展的企業。應該盡量提升各個層面員工的素質，讓每個人都有目標意識和領導精神。這樣，火車頭和車廂目標一致，有拉有推，提速就是可能的事了。

在分析了三種領導模式之后，我們或許能得出這樣的結論：大型組織不能離開由上而下的領導模式。樂隊式和團隊式的領導，更加合適基層，或者較小的單位。

然而，一個不甚明顯的過程正在啟動，一個興起的趨勢應該引起我們的重視：我們正在步入知識經濟時代，在一些技術含量高的行業，創造性的活動多于機械重復性的制造性勞動，對工業經濟的員工來說，執行程序，遵循規則，監控流程是保證產出，提高生產效率的必須；而知識員工所從事的工作多是創造性的，以服務為中心，以整體結果為考核單位，對自己的部分負全責。他的活動包含許多無法界定的細節，思想空間、自主發揮、選擇自由等比什么都重要。他們的工作不可能事事匯報，批準而后行；他寫軟件，走訪客戶，上級不可能時時刻刻跟在后面監督。只能管理目標、責任、標準，而非管理程序、規則、紀律、時間。他們比起工人，尤其是非技術型工人，難以替代，企業對他們的依賴度遠大于工人。粗暴的束手束腳的管理方式無異于扼殺他們的創造力和積極性，而樂隊式和團隊式的領導模式，對于他們最合適不過！

參與型領導

二十世紀的組織結構是由上而下的金字塔型，“火車頭”的動力一層層向下傳遞，組織的目標一級級往下分解，通過規章制度規范員工行為，用軟硬兼施作為激勵手段，實現企業的戰略目標。

二十一世紀的組織將變得松散和扁平，火車頭的拉力和車廂的推力匯聚在一起，人們的行為由統一的價值觀，信任，責任規范，輔之以公平的激勵手段，以實現企業的目標。

這種動力組合不是科學幻想，我們在美國諾世全公司的運作上已經看到了雛形。

諾世全公司實施的是一個嶄新的領導模式：參與型領導。諾世全是美國一家連鎖百貨公司，管理獨特，業績優秀。

讓個人自己樹立崇高的目標，給他們足夠的空間，以充分發揮自己的能力，自己領導自己，影響、帶動周圍的人一道前進。這種領導模式與中央集權式的由上而下的領導大相徑庭，而且更加有效。它發端于美國不是偶然的。它具有明顯的美國特色，特別符合美國個性主義的價值觀。

這種領導模式很像樂隊。樂隊有指揮，但是樂手們知道自己的目標和任務，無須指導，甚至不看指揮，簡單的暗示就足以達成默契。每一個樂手自己領導自己。他們憑借自己的樂理知識和演奏技能為樂隊做著獨特的、不可替代的貢獻。如果你主動地為實現目標做著自己應該做的事情，你已經在參與領導。你不是一個簡單的跟從者。

樂隊指揮的作用是根據自己對樂曲的理解，調動大家的情緒，協調各種樂器，使整個樂隊奏出他預期的效果。在經營多元化，業務專業化的今天，任何人要在兩個以上的領域成為專家都是十分困難的事。讓更多的能人在各自的領域發揮獨特作用，越來越顯示其必要性。這就是樂隊模式應運而生的大環境。

管理者們在學習信任下屬，讓下屬在自己的領地擁有更多的自主權、選擇權、決定權，自己則騰出時間做更應該做的事：協調整體，調動情緒。我們看到越來越多的管理者從軍事指揮員向樂隊指揮轉化。