如何讓企業內部可以一加一大于二

國內的跨行業跨地域的集團，要想發揮更大的價值，要協同，要弄清楚企業的核心理念。以GE為例，是很多企業都想效仿的一個經典企業案例。它是一個多元化企業，而且行業跨度很大，包括能源、醫藥、航空、金融等。現在，回顧走過的30年，GE一開始未必會有清晰的戰略目標，但也不是哪個行業發展好就去哪里。但是，GE一個重要的動作，就是業務組合中能夠積極主動地進入或退出某一個領域或市場，逐漸開始有了清晰的發展路徑。這是因為涉及到GE的價值理念，領導市場可以賦予GE想象未來所需要的人、財、物，然后才可以去構建企業的未來，從而持續領導未來的市場。

國內的跨行業跨地域的集團，要想發揮更大的價值，要協同，要弄清楚企業的核心理念。以GE為例，是很多企業都想效仿的一個經典企業案例。它是一個多元化企業，而且行業跨度很大，包括能源、醫藥、航空、金融等。現在，回顧走過的30年，GE一開始未必會有清晰的戰略目標，但也不是哪個行業發展好就去哪里。但是，GE一個重要的動作，就是業務組合中能夠積極主動地進入或退出某一個領域或市場，逐漸開始有了清晰的發展路徑。這是因為涉及到GE的價值理念，領導市場可以賦予GE想象未來所需要的人、財、物，然后才可以去構建企業的未來，從而持續領導未來的市場。

如果處在一個行業，不是排第一第二的話，那就是你的溢價能力不如別人，市場競爭能力不如別人等，GE對于無法做到第一第二的業務或市場，就會選擇退出，以便讓管理層更好地把精力用在它們有競爭優勢的領域或市場。這樣的管理模式也簡化了GE的管理手段。它們所關注的財務指標一直是現金流和投資回報率。這和企業的價值理念緊密相關。

GE的市場和愿景都與其企業的核心理念相關，GE的業務板塊組合穩定下來以后，包括航空、醫藥、能源等，粗略看來，似乎GE的行業跨度比較大，仔細研究就知道， GE成功的背后緣于對高科技的技術需求把握到位，當企業的規模達到必須在一個行業可持續投入，從而提高了企業在這個行業的地位，這就形成了一種良性循環。

中國的大型企業應該開始考慮像GE這樣，但為什么就做不到呢?

要想做到，就需要堅持。而這個堅持是指十年、十五年甚至是三十年的堅持。在GE，過去的40年時間，經歷了三任CEO，杰克·韋爾奇是任期最長的一位。美國是個開放自由的市場，GE只要有利潤的領域就進入，當企業發展到跨行業跨地域的時候，管理必然是要放開的，在美國總部的高管不可能對全球每一個業務的細節都了如指掌，如此大的行業和地域跨度怎樣才能做好管理，做到放開而又不亂?

反觀中國的大集團管理層一直有"抓就死，放就亂"的困擾。GE有一個高度的統一的管理思維、工作方式、人才培育及管理等來使其跨度極大又高度開放式的管理奏效。GE通過全球統一深度的人才培訓、決策機制、做事方式(如六西格碼)等，時間久了，大家的語言都是相通的，不管是在新加坡還是在紐約或歐洲，教育體系和思維方式等是一樣的，不管在世界的哪個角落，都是以GE的角度看問題，久而久之，形成GE自身的企業文化，如此一來，"放"就不會"亂"了。持續的企業內部培訓和決策流程可以促進企業文化的建立和統一，從而成為集團管理的核心業務模式。

怎樣讓企業內部可以一加一大于二?這就要有一套共同的語言，只要是GE的員工，都要上六西格瑪培訓，每個人看問題的方法統一，分析問題、解決問題的方法，所有人都是一種方式，培養西格瑪的綠帶、黑帶等，要想成為高管必須達到西格瑪某個段位。GE的很多問題都是內部解決了。形成了自己解決問題的一套方法，方法的基礎就是六西格瑪培訓。

這是需要很長一段時間很多人員耐心持續的投入，這樣就可以放心地開展跨行業跨國度來做大做強企業，放開管理。如果不是這樣，可能會做大，但不一定能做強。因為當做大的時候，一定會碰到類似的問題，這在很多中資企業是很難想象的，企業核心理念很好的發展及擴充，基礎是所有員工的培訓。GE高管公開表示，GE招聘的人不是最頂尖的人，招聘的是中等以上的人，通過企業自身的體系，把中等以上的人培養成頂尖人才，而且是可以適合在GE做高管的，歷練了十年甚至十五年之后，由于熟悉企業共同的語言及企業文化，從一個業務板塊跳到另一個業務板塊，難度就會減小。十多年的時間可以在GE各業務板塊歷練。

GE的管理環環相扣，但是需要時間上持續的投入，對中資企業來說，是個重要的考慮，想的是未來12個月，還是未來五年十年?企業需要一定的膽識和堅持，提前并持續地投入，GE的管理給人信心，這是可以做到的。GE的成功首先是戰略的成功，再加上管理模式的創新。雖然也是摸著石頭過河，但在過程中以戰略核心為依據，并在戰略實施的過程中完善強化它的管理。