許多民營企業經營者由于缺乏對員工激勵的正確認識，在激勵過程中往往陷入種困惑。只有把握激勵的規律，走出激勵的誤區，才能有效運用激勵手段，發揮其積極的作用。

重"成本"，輕"人本"

企業管理歸根結底是對人的管理，如何使員工充滿激情、滿懷信心地工作，進而提升每一位員工的工作績效，增強企業在市場中的競爭力是管理的核心問題。雖然有的民營企業家認可人力資源是企業的第一資源，也經常把"以人為本"掛在嘴邊，但是并沒有從人力資源激勵制度的深層去思考對"員工"的投資收益問題。很多經營者仍然將員工的薪酬、獎金、培訓等具體的激勵措施僅僅視為公司成本的增加，而漠視員工所創造的遠遠超過人力資源成本的價值。在現實中，因克扣員工工資而引發的勞資沖突時有發生，因缺乏激勵導致的核心員工"跳槽"的現象比比皆是，而由此給企業帶來的損失更是難以彌補。

重引進，輕開發

員工因其掌握著企業所必須的技能和知識而成為人才。成為企業的"第一資源"。許多民營企業雖已認識到人才的作用而不惜重金引才，卻因不了解人才成長的規律而忽視了對人才的培養和開發，缺乏"留住人才"的體制和環境。有的重引進、輕使用，不放心把人才放在重要的崗位上，沒有給予人才施展才華的空間，難以做到"人盡其才，才盡其用";有的重使用、輕開發，忽視對員工的后續開發，使員工長期得不到知識更新和技能提升，這種過度使用也使原先的人才因知識老化而"江郎才盡"。由于缺乏才華發揮的舞臺和職業生涯發展的環境，員工的滿意度和忠誠度大大下降，積極性喪失。

重共性，輕個性

需要引起動機，動機決定行為。滿足員工需要是調動員工積極性的源頭。按照馬斯洛的需求層次理論，人的需要分為生理、安全、歸宿、尊重、自我實現5個層次。不同員工在同一時期的主導需求有差異，即使同一員工在不同時期的主導需求也會不同。企業對員工激勵措施必須切中員工的需要，才能起到預期的效果。一方面，各種激勵手段具有各自的針對性。另一方面，不同的員工對同一激勵手段的反應往往會呈現出不同的特點�，F實中，我們往往重視泛泛的激勵而忽視員工的個性需要。許多企業忽略與員工的溝通，不重視員工的反饋，沒有調查分析員工的個性需求，激勵措施"一刀切"，對所有員工采用同樣的激勵手段，結果適得其反，事倍功半。

重"單一"。輕"綜合"

員工需求的個性化決定了激勵手段的多樣化。而許多民營企業的激勵手段呈現出單一化、片面化的特點，缺乏對多種激勵措施的綜合運用和有機配合。有的過度看重物質刺激，視員工為單純的"經濟人"，忽視員工物質利益以外的其他社會心理需求，助長了員工的功利化傾向，削弱了員工的歸宿意識;有的則片面使用精神激勵，只停留于各種表彰、授予各種"稱號"，而漠視員工物質利益，長此以往，必然流于空洞乏力;還有的過度使用以職行賞，對有一定貢獻的員工動輒給予晉升職務的獎勵，而無視職務對知識和能力的客觀要求，使職務僅僅成了一種榮譽，而失去了它本身的責任性。凡此種種，都是對單一激勵手段的過度使用，而激勵一旦過度，勢必難以為繼。

重技巧，輕制度

在實施激勵的過程中，有些民營企業也重視借鑒和運用先進的激勵方法，激勵手段也十分豐富。但往往過于倚重經營者的激勵技巧，而忽視激勵的制度化建設。許多企業老板習慣于憑個人的好惡和價值觀隨意地"拍腦袋"對員工進行獎懲，隨意性有余而公平性不足。一方面，由于對同等事件的賞罰前后不一，程度各異，使員工缺乏公平感和滿意度;另一方面，由于缺乏規范、合理的激勵制度和員工績效考核體系，企業無法依據客觀的績效評估結果公正地實施相應的激勵，使員工缺乏穩定的行為預期。這種缺乏公正的激勵方式往往使員工情緒低落，甚至另謀高就。
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