"管理者斷層"的救贖之道

一家服務類知識型企業的老板，公司創立近十年，員工二百多人。隨著業務的發展，管理梯隊出現了斷層，外部人才幾經引進大都因水土不服而離開。他一方面繼續物色外面的高手，同時也更希望內部跟他一起打拼的兄弟們能快速成長，但在如何提升內部員工能力上一直沒有很好的辦法，不管是讓大家到項目中鍛煉，還是投入資源讓員工去學習，效果就是不理想。他整天忙得四腳朝天，企業卻依然"四處冒煙"、"按下葫蘆起了瓢"。

那么，到底是什么原因，導致企業管理者隊伍出現斷層?怎樣才能從根本上解決這個問題?要解決這個問題，關鍵在于實現兩個突破：第一，突破一把手本身的障礙;第二，突破經驗管理向科學管理轉化的障礙。

突破障礙前需要建立的基本認知

要談管理者斷層以及管理者培養的問題，首先需要明確"管理"到底是什么?

其一，因為管理必須通過協調和指揮各種資源來完成任務，所以，與此職責和任務相伴的一定是授權和授責。

其二，因為管理是一種實戰性的職業，所以，只有通過科學、系統的實戰性訓練和培養，才能真正培養出有效的管理者。

事實上，企業管理者斷層的很多問題，都是對這兩點基本認知的誤解造成的。下面就結合這兩個基本認知，對造成管理者斷層的兩個關鍵障礙及其突破，逐一進行探討。

突破一把手本身的障礙

管理任務的完成需要對管理者進行授權和授責，這樣，管理者才能有機會在管理的實戰中獲得真正的歷練、成長和提升。而不知道、不愿意給下級管理者授權、授責，不能給下屬管理團隊歷練和成長的機會和舞臺，恰恰是許多企業老板不能突破的關鍵障礙。這突出地表現在以下幾方面：

1.不能突破"業務導向"的思維定勢

2.沒能認識到管理的真正作用和價值

3.無法突破信任的障礙

突破經驗管理向科學管理轉化的障礙

管理者的培養和成長需要以授權與授責為前提;而授權、授責之前，又必須先過老板的"信任關"(包括人品上的信任和能力上的信任)。因此，對于業務出身、自己未接受過系統管理訓練而野蠻生長起來的企業家來說，一個科學有效的人力資源開發、培養、識別、選拔機制和體系，是解決"管理者斷層"問題、幫助老板和企業超越經驗管理，從而走向科學管理最重要的抓手和平臺。也是每個企業的人力資源部門、人力資源管理的負責人義不容辭的責任和義務。最低限度而言，至少要做好以下三件事：

1.老板的自覺。

包括：自覺克服自己已經成為過去時的"成功經驗";自覺培養和提升自己的經營管理能力，真正認識、學習、掌握管理的知識、技能，真正學會從管理中要效益;克服自戀、自負、自大的情結，自覺接受并執行科學的企業運營管理體系和人才開發培養體系的約束和管理;等等。

2.HR管理者的系統思考和向上管理。

其實，人力資源管理最重要的工作，就是圍繞企業的成長和發展——包括企業未來的發展和企業一把手本人的發展——來進行人力資源(特別是作為核心人力資源的管理者)的開發和培養。

由于管理者的開發和培養必須通過實戰的訓練來完成，HR管理者還要學會結合企業的業務實際、文化特點，綜合運用各項人力資源管理的職能和工具，包括：組織設計、績效管理、薪酬激勵，人員的招聘、甄別、選拔、評價，員工職業發展和成長的路徑設計等等，來對各級管理者(包括管理者團隊，以及老板本人)進行系統的開發和培養。

3.在組織設計中，為管理者成長提供環境和舞臺

某家知名的投資公司，在整個企業架構中，竟然沒有中高層管理者的設計。高管就只有創業者自己一個人，十多個部門負責人(其實就是項目經理)都直接向他一個人匯報工作。

試想，在這樣的組織架構中，如何能夠培養出有宏觀視野和輔佐能力的管理者，誰又能真正成為老板的"左膀右臂"?這樣的組織架構，又如何讓外來的人才看到施展的機會和舞臺?

4.引入真正的績效管理，為管理者成長提供科學的平臺

雖然績效管理已經在國內實施了很多年。但是，在絕大部分企業中，績效管理仍然被當做簡單的績效考核和工資兌現的工具。

其實，真正的績效管理體系是一個科學的企業運營管理平臺。它是各級管理者實現目標分解、責任落實，不斷地發現問題、分析問題、解決問題，不斷評估人員、崗位、能力是否適應和匹配的平臺。除了能夠推動企業戰略及整體目標的達成，它還能夠幫助員工不斷成長和進步，幫助管理者和企業不斷提升管理水平。

不論是對老板本人，還是對HR負責人來說，要想避免"管理者斷層"的發生，有一件事情需要始終記得，那就是：管理者的開發、培養和準備應該永遠"從昨天開始"。
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