目前大量的中小私企的企業(yè)文化是一種只求"和"、不求"變"，以人情管理為主體自我封閉的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化應該如何改造?企業(yè)制度又如何建立呢?是不是把新的企業(yè)制度建立起來，傳統(tǒng)的企業(yè)文化就得到改造了呢?其實，問題并非如此簡單。

因為，任何制度都是以文化為基礎的，新的企業(yè)制度必須以新的企業(yè)文化為基礎。不對舊的企業(yè)文化進行改造，新的企業(yè)制度根本建不起來，也生存不下去。所以，要靠新的企業(yè)制度的導入，來改造舊的企業(yè)文化是根本不可能的。那么舊的企業(yè)文化究竟靠什么來改造?

靠外力!外力就是改造舊的企業(yè)文化的唯一力量。

新的企業(yè)制度要么是企業(yè)從外部學來的，要么是企業(yè)從外部引入的新人做出來的，要么是企業(yè)請外部專家所做的，總之，即是新的企業(yè)制度，當然是外界導入的。但外界導入的制度并不能真正算外力。因為做為一種模式化的、文本化的制度而言，它是外力的物化，是固化，不是一種活的外力。它已經失去了與活生生的內力較量和交鋒的生命力，它只是一個被內力所使用的東西。使用它，它就有價值，不用它，它就沒有價值，它沒有為自己爭取價值的能力。就象ISO文件：做出來之后，既可能被企業(yè)所用，約束企業(yè)中人的行為，也可能被鎖在柜中，無人問津。不管是被用還是被鎖，這套文件是沒有發(fā)言權的。企業(yè)從外部引入的新人也是如此：這些新人在引入之前，可能講什么話老板都聽，甚至可能言聽計從，而一旦進入企業(yè)內部，其"力"的性質就發(fā)生了改變，外力就變成了內力。盡管人還是那個人，話還是那句話，但所起的作用和價值卻遠非當初能比，為什么呢?就因為"人"的屬性以及"力"的屬性發(fā)生了改變。企業(yè)自己從外部抄來的或學來的制度就更不用說了，當這些制度在別的企業(yè)使用時，這個企業(yè)內部的人可能還會津津樂道地談論這些制度，甚至會感嘆自己的企業(yè)沒有這些制度。但一旦自己的企業(yè)導入了這些制度以后，問題就可能發(fā)生180度的轉變：人們不再認可這些制度，紛紛認為這些制度雖好，但不適合自己的企業(yè)。其實這都是借口，真正的原因只有一個：當這些制度成為一種內部的東西的時候，它就失去了改變企業(yè)所必須具備的基本屬性——外在性。

所以，外力并且是始終保持這種外在屬性的活的外力，才是改造企業(yè)傳統(tǒng)文化的唯一力量。所謂始終保持外在屬性的活的外力，就是指始終處在企業(yè)外部的人，當然也包括其它外部的企業(yè)。

一些幫助企業(yè)提升很大業(yè)績的經理人，他們進行了一些制度上的、管理方法上的改革，使企業(yè)業(yè)績得到了大幅度的提升。但自己不得不離開企業(yè)，其根源就在于他們沒能真正改造企業(yè)文化。像他們這種人對企業(yè)就只具有利用價值，不具有天然的融合性、一體性。骨子里，他與企業(yè)還是格格不入的，那么他走就是遲早的事。這樣的經理人所進行的變革是知識技術層面的，是企業(yè)文化所能夠接受的層面，對企業(yè)業(yè)績也會有所提升。但如果再往前走，變革再深入，觸及到企業(yè)文化層面，經理人就只能自己走人，他無力改變企業(yè)文化。這種經理人進行變革所引入的制度和模式，并沒有從根本上動搖中小私企的企業(yè)文化，要么會在這批經理人離開后被企業(yè)所放棄，要么就變了味，在今后的應用中走了樣。

外部人才能從文化上改造企業(yè)，這是中國中小私企的宿命。這不是能力問題，也不是故弄玄虛，而是因為文化的同化力太強。一個活生生的外人，一個原本有思想有能力的外人，只要成為了企業(yè)一分子，它就會被企業(yè)文化所同化或所排斥。我們不能忘了：中國中小私企的企業(yè)文化是容不得外人的，要么是自己人，要么是敵人。是自己人，就意味著已經同化了，你還怎么去改造他;是敵人，你連呆都呆不住，自己的生存都成問題，你又哪里有能量、哪里有資源去改造他?所以，內人是很難改造企業(yè)文化的。改造企業(yè)的制度、措施、機構等等都有可能，但改造企業(yè)文化絕對沒有可能。

只有活的外力，也即外部的人才能改造企業(yè)文化還有一層原因：企業(yè)文化是一種活的東西，它的載體是企業(yè)內部活生生的人。尤其是有一定經驗和資歷的管理人員，他們有能力(至少相對于現時企業(yè)內部的狀況而言)，有經驗，又還有一定的權力和勢力，并且有一些企業(yè)政治斗爭的經驗，這些人是非常善于化解各種對自己不利因素的入侵的，他們即便單個人做不到，群體也一定能做到。所以任何死的規(guī)定、文件，哪怕再正確，在別人的企業(yè)再有用，他們都有本事把它們給"滅"了。改變這些企業(yè)的文化，就必須與這些人交鋒，就必須把這些人身上所攜帶的企業(yè)文化"病菌"統(tǒng)統(tǒng)給抑制住。然而，你首先抑制的就是這些活生生的人，他們不反感嗎?他們會聽命嗎?于是，沖突很難避免，要想在沖突中扭轉局勢，左右方向，就只能與這些人進行心理的、知識的甚至人品的較量，這種較量中所發(fā)生的一切，都難以準確地預估，較量中所使用的方法和工具，都必須顧及企業(yè)與個人的處境。

從本質上來講，所有反對變革的人都不是壞人，也沒有誰成心讓企業(yè)毀滅，都是從自我保護出發(fā)!由于恐懼、擔憂，由于企業(yè)以往的相互信任的機制產生了動蕩。這又是由于企業(yè)以往保障員工切身利益的方式不科學、不客觀，讓人們不得不把自己的命運綁在人與人的信任關系上，那么一旦人與人關系的任何改變，都會讓員工(尤其是管理人員)惶恐不安就再正常不過了。

所以，這種交鋒和較量絕不是誰消滅誰的較量，而是共同改變的過程。當然，在這個過程中，有些人身上因為攜帶了這些因素，改變就有些針對他們自身，他們在改變中就會特別痛苦，因而要反抗，要排斥，要讓別人也痛苦。這其實沒什么不可理解的，沒必要采取你死我活的方式，一切都應審時度勢地進行。

這些都必須依賴于一個相對獨立于企業(yè)的、能審時度勢深刻理解管理變革實質并擁有較為豐富的管理變革經驗的外部專家團隊的介入。從內部改造企業(yè)文化的唯一的一種可能，就是老板本人受到了外界強力的沖擊，痛下決心改造自己，然后使企業(yè)文化逐漸發(fā)生了變化。但這同樣離不開外力的強大的沖擊，以及在改造企業(yè)文化過程中外力的介入。

所以，外力對企業(yè)文化的建設就必須從對老板的改變開始。
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