處于快速發(fā)展期的成長型企業(yè)，與初創(chuàng)期相比會發(fā)生很多明顯的變化。隨著業(yè)務迅猛擴張，團隊快速增員，越來越多事情很難再憑老板一己之力搞定。管理難度增加，團隊作戰(zhàn)能力的要求提高，培訓的重要性日益彰顯。同時，企業(yè)由于盈利狀況良好，開始有能力、有資源開展培訓活動。這一推一拉形成的強大合力，促使成長型企業(yè)快馬加鞭建設(shè)內(nèi)部學習體系。

令人遺憾的是，實施的效果常常與老板的期望相去甚遠。企業(yè)投入了大量人力、物力，卻總感覺一拳打到棉花堆里使不上力。各項培訓KPI顯示良好，卻總是培養(yǎng)不出企業(yè)想要的人才。培訓項目像浮云朵朵，看上去很美，可是能告訴我啥時、啥地下雨嗎?投資要回報，培訓要實效。老板們心里能不著急嗎?

經(jīng)過大量調(diào)研，發(fā)現(xiàn)以下現(xiàn)象與此息息相關(guān)：

一、小馬拉大車，生搬硬套500強企業(yè)做法

總部設(shè)在伊利諾伊州的摩托羅拉大學，現(xiàn)在有100處分校，遍布全球24個國家，他們通過多年的研究，得出一個結(jié)論"為員工每投入1美元的教育訓練費用，將增加30美元的產(chǎn)值"。另據(jù)《財富》雜志統(tǒng)計，世界500強企業(yè)中已有80%擁有或正在創(chuàng)建自己的企業(yè)大學。高達30倍的投資回報率以及500強為建設(shè)"企業(yè)大學"積累的豐富經(jīng)驗，很容易讓人產(chǎn)生一種的錯覺------"成功可以復制"。

每家企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，文化不一樣，各有各的戰(zhàn)略重點，搭建學習體系的做法就不可能千篇一律。拿"坐月子"來類比，各地差異很大，其實并沒有絕對的對錯。每個地方的水土不同，每個人的體質(zhì)不一樣，方法自然有所差異。舉個實際的例子，戴爾的培訓平臺很強大，但它依托于戴爾極其彪悍的IT系統(tǒng)。你可以學習借鑒，卻很難完全復制。生搬硬套往往導致水土不服，無法落地融合，甚至虛不受補、反受其害。

二、導向不正確，形式主義嚴重

導向不正確和形式主義有各種各樣的表現(xiàn)。有些企業(yè)為了培訓而培訓，典型是"豬八戒腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里"。為什么培訓呀?因為最近培訓太少了。為什么要上這門課呢?因為市面上挺流行。有些企業(yè)對培訓的期望值不切實際，希望培訓是仙丹妙藥，包治百病。有些企業(yè)覺得賺錢不易，認為培訓內(nèi)容、聽課人數(shù)多多益善才劃算。有些企業(yè)一味"追星"，找外部機構(gòu)合作只看北、上、廣，麥肯錫、翰威特才過癮，找老師一定得"大腕"，頭銜越多、名氣越大越好。

"培訓滿意度"是成長型企業(yè)考核培訓工作最常用的KPI。通常的做法是每場培訓結(jié)束后，發(fā)放調(diào)查問卷，由學員們對課程、講師、后勤保障三個維度進行評分。為了數(shù)字漂亮，培訓管理者只好忙著聯(lián)合老師一起討好學員，慷慨激昂、說學逗唱，課堂仿佛成了春節(jié)晚會現(xiàn)場。學員在無形中被定義為評論員和裁判，學員的心情好壞成為影響評分的重要因素。"笑"果是有了，那么"效果"呢?曾經(jīng)有一位培訓負責人為"后勤保障"的得分總是拉后腿深感頭疼。教室從內(nèi)部會議室換到星級酒店多功能廳，飲料從供應開水到果汁、咖啡、茶水一應俱全。沒成想，竟然還有一位學員要求"雀巢咖啡口感不好，建議后續(xù)更換成麥斯威爾"。難道這些學員是來休閑度假的?培訓管理者想想，僅用滿意度數(shù)據(jù)來衡量培訓效果的信度和效度究竟有多少?

"人均培訓課時"是另一個常見的考核指標。按照咱中國人的傳統(tǒng)，總是希望蓖麻開花節(jié)節(jié)高，今年40小時/人，明年45小時/人。各部門忙得雞飛狗跳，筋疲力盡只為湊課時。結(jié)果培訓過度，學習不足，不但效果不好，還讓員工患上了"習得性無助。一不留神，好心還整出壞事來。

三、只重"器"、"術(shù)"，不重"道"、"法"

道、法、術(shù)、器是道家提出的概念，我們借用它打個比方。兩個人同時開車要從廈門去福州，一個開寶馬，一個開寶來，你認為誰先抵達目的地?"當然是寶馬啦!"很多人一定這么回答。但如果寶來的司機有極其豐富的駕駛經(jīng)驗，寶馬的司機是昨天剛剛領(lǐng)駕照的菜鳥呢?就算駕駛員一模一樣，開寶來的走高速，開寶馬的走國道呢?就算都走高速，寶來一路向北，寶馬一路往南呢?你還會認定寶馬先到嗎?這里車是"器"，駕車的經(jīng)驗和方法是"術(shù)"，對路線的評估和選擇是"法"，找對方向則是"道"。道、法、術(shù)、器，各有功用，缺一不可，而且道是根本。

在學習體系建設(shè)中，場地、設(shè)備是"器"，崗位工作技能訓練是"術(shù)"，心智模式、思維方法訓練是"法"，培養(yǎng)員工正確的價值觀是"道"。

很多成長型企業(yè)對"器"和"術(shù)"尤為重視。獨愛"器"者，對場地、設(shè)備可謂一擲千金。豪華，必須的!氣派，必須的!實用呢?倒不見得。喜歡宏大敘事通常也是這類企業(yè)的習慣。名頭很響亮，號稱"某某企業(yè)大學"，但深入了解一下，發(fā)現(xiàn)整個企業(yè)大學就三兩條槍，沒有課程體系、講師隊伍，甚至沒有培訓規(guī)劃和預算。工欲善其事必先利其器，有把倚天劍或屠龍刀，原本是件好事，遺憾內(nèi)功不濟發(fā)揮不了作用。獨愛"術(shù)"者，傾盡全力給每個崗位進行"標準化"技能訓練。"術(shù)"是基礎(chǔ)，操作比較簡單，對改善工作一針見效。沒有"術(shù)"是萬萬不能的，但"術(shù)"絕不是萬能的!在快速復制了一堆技能高手后，頭疼的問題接踵而來。企業(yè)思維僵化，缺乏創(chuàng)新，在形勢發(fā)生變化時應對乏力�；蛘邌T工翅膀硬了，獵頭一招手，就迫不及待地另攀高枝，飛別人家生蛋去了。

成長型企業(yè)該如何破解這些迷局呢?建議通過"全局規(guī)劃，分段實施"、"聚焦核心，緊扣重點"、"深挖做透，講求實效"三個策略分別解決系統(tǒng)性、針對性、有效性的問題。

一、全局規(guī)劃，分段實施

一個完善的學習體系，在功能上可以體現(xiàn)為戰(zhàn)略落地、文化融合、業(yè)務促進和員工能力提升，在服務的對象上可以包括企業(yè)內(nèi)部員工、上游供應商、下游分銷商，乃至涵蓋社會大眾。根據(jù)公司戰(zhàn)略的不同，學習體系的定位也會各有側(cè)重。比如通用電氣(GE)早在1955年就成立了克羅頓維爾培訓中心。它是世界上最早成立的企業(yè)大學之一，每年投入約10億美元為超過1萬名員工提供系統(tǒng)的訓練。它的定位側(cè)重于內(nèi)部的領(lǐng)導力訓練。成長型企業(yè)建學習體系，也要先找準定位，才能有效地進行"全局規(guī)劃"。

其次，我們得對"全局"這張餃子皮里包著哪些"餡"心里有數(shù)。運營系統(tǒng)、資源系統(tǒng)和制度流程系統(tǒng)是土壤，新員工入職學習、通用技能學習以及管理線、專業(yè)線、動態(tài)線的學習是樹，學習氛圍是環(huán)境，它們共同構(gòu)成了一個生機勃勃的學習生態(tài)。

全局規(guī)劃后，我們再根據(jù)企業(yè)的當期重點和資源滿足程度，確定"分段實施"的具體做法。寶潔公司的學習體系以"全員、全程、全方位、針對性"四大特色著稱。我們很容易被"三全"牢牢抓住眼球，卻往往忽略了"針對性"這個關(guān)鍵詞。事實上，成長型企業(yè)通常計劃不如變化快，真正能用于學習活動的資源也遠不如跨國公司。與其面面俱到地撒胡椒面，不如集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，把80%的資源投放到20%最重要的核心要素上。

成長型企業(yè)的"一把手"必須親自抓重點，從自己做起，親自強調(diào)學習的重要性，將學習與公司的戰(zhàn)略相銜接，并且親自帶頭做一個好學生、親自站上講臺給員工講課。韋爾奇在GE任職CEO的20年間，克羅頓維爾培訓中心共舉辦了280期領(lǐng)導力培訓班。其中的279期，韋爾奇都親自上陣擔任講師。僅有1期沒能到場，是因為那時韋爾奇正在做心臟搭橋手術(shù)。如果高層管理者對教育訓練不聞不問、冷眼旁觀，整個公司卻學習氛圍濃郁，人才培養(yǎng)卓有成效，那一定是個前所未有的奇跡!

三、深挖做透，講求實效

曾經(jīng)見過一幅有關(guān)挖井的漫畫，漫畫中的挖井人很努力地挖了很多井，卻未能堅持將一口井挖出水來。這幅畫一定程度上是成長型企業(yè)培訓工作的生動寫照。

在心理動機上，心急又想吃熱豆腐，在路徑選擇上，迷信概率，選擇"盲目掃射"而非"精準狙擊"，都會導致這種狀況的發(fā)生。

對培訓的理解不到位也是其中一個重要原因。很多人一提及培訓就會想到上課，腦海里天然浮現(xiàn)出一個場景，臺上一個講師講得唾沫橫飛，臺下一群學員睡得口水直流。實際上，上課不等于培訓，培訓不等于學習。一個培訓項目的成效，40%取決于訓前的需求調(diào)研和教學設(shè)計，30%取決于訓后的輔導轉(zhuǎn)化，只有30%來源于培訓課堂�，F(xiàn)在"721法則"得到了業(yè)界的廣泛認同。正如這個法則所描述，一個員工的能力提升70%源自工作實踐，20%來自人際互動，只有10%通過課堂學習獲得。

這些研究成果表明，培訓項目要取得實際成效，必須將視角從"培訓"轉(zhuǎn)換為"學習"，把點、線、面結(jié)合起來深挖做透，同時協(xié)調(diào)好GRT三者的關(guān)系，即合理設(shè)定Goal(目標)、Roadmap(路徑圖)和Timetable(時間表)。

關(guān)于混合式人才培養(yǎng)，杰出企業(yè)已經(jīng)有了很多行之有效的做法。比如惠普公司就采取了十四項員工發(fā)展的方法來培養(yǎng)公司的管理人員，是從"培訓"轉(zhuǎn)換到"學習"的成功樣例，值得我們學習借鑒。成長型企業(yè)在建設(shè)學習體系的過程中，如果能做到上述三個策略，將成功實現(xiàn)既著眼未來，又立足當下，有效平衡"產(chǎn)出"和"產(chǎn)能"的關(guān)系。

"傳遞知識"只是培訓的起點，"改變行為"是培訓的過程，"提升績效"才是培訓的最終目的。如果有一天，人員培訓轉(zhuǎn)為人才培養(yǎng)，進而升級為人才經(jīng)營。在組織內(nèi)部，工作即學習，學習即工作，每個人既是老師也是學生。那么"在學習中追求卓越"將成為這家成長型企業(yè)的DNA。伴隨這種DNA的壯大和傳承，我們便能不斷感受學習的熱情、體驗成長的喜悅、鑄就基業(yè)長青的輝煌!
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