組織要盡量避免排他性、封閉性和競爭性的關系文化，而要注重求同存異與精誠合作的關系文化。

對組織來說，如何有效地審視和培育關系資源，并恰當地把組織的內外部關系轉換為具有動態適應性的組織能力，在日益變化的環境里顯得越來越重要。

企業家關系的林林種種

最近，有企業家被發現結交了“大師”，多少受到一些貶諷。怎樣看待這樣的關系？其實，企業家的關系環境非常復雜，因此關系的功能也是多樣化的。每一個人都可能有良莠不齊的朋友。畢竟，除了獲取資源，還有尋求精神給養、歸屬感的需要。比如，有些“大師”的確能夠釋疑部分企業家的人生困惑，使其心性平和。而“大師”本身也是各種資源和關系的“樞紐”。

以企業家為中心的關系網中，最典型的莫過于政治關聯。企業家如何把握政商關系的度非常關鍵，也非理論所能解釋，考驗的是實踐者的智慧。只能說一味地迎合、利用政治資源，而不是站在系統審視的視野來分析，無疑有更大的“一榮俱榮，一損俱損”的風險。

政商關系只是企業家關系資源的一種。只有關系種類和職能足夠豐裕，才能真正克服不確定性。“人以群分，物以類聚”式的企業家俱樂部中，不僅有信息的交互，更有一種場域中的身份認同，還可以成為超越具體成員訴求的集體發聲平臺。企業家、管理者利用各種俱樂部和非正式的關系網絡為組織服務，既正當，又必要，即使百分百功利也無可厚非，只要它有效地服務于企業的正當目標。

關系的質量比數量更重要。從人格特質來觀察，那些高情商者更容易培養健康的關系。此外，企業家往往個性鮮明，對關系的培育應盡量順其自然，不忸怩天性。

我通過調研還發現，企業家亦有必要建構起與學者的關系。盡管學術往往有詹姆斯·馬奇所說的“無用”性，然而學者是帶著理論、問題和敏銳的觀察，而企業家和管理者，特別是一般管理層往往忙于慣例性事務，學者可以為他們帶去很好的沖擊和碰撞。

硬資源VS軟資源

研究認為，關系是一種私人資本。如果組織成員愿意分享自己的關系資本，組織的資源池就會擴大，適應環境的能力也會得到提升。遺憾的是，這種良好的愿望不乏有突破底線的行為，例如強迫員工向其朋友、親屬索要關鍵資源或推銷其產品。其實，關鍵要激發員工的組織公民行為，或曰主人翁精神，變個人關系為組織能力。

要實現個人關系向組織能力的轉變，存在三種遞進的機制：（1）個人分享關系資源給組織；（2）致力于開發從個體到組織的新關系；（3）致力于使組織的新關系具有動態適應性。當然，即使是成員有分享的意愿，組織也需要仔細分析和甄別資源的內容，即個體關系到底為組織提供了什么？這體現在以下三個機制：可見的、有價值的信息和資源比如，通過員工的朋友實現擔保而獲得貸款，以解決企業的融資需求。這種關系的實現易估值，但也常是一次性的，未來組織成員是否愿意再次“奉獻”這份個人資產，影響因素很多。

更大的關系平臺

組織通過個人關系創造更大的關系平臺。組織能否利用個人關系并實現這種轉化取決于三個條件——成員積極分享、組織積極開發和利用、新的關系具有更大的價值創造空間。組織領導應該鼓勵、激勵員工積極分享個人關系，同時也要篩選出優質的、具有不可替代性的關系資源進行關系平臺的開發。

動態適應性

組織能否長期從源自成員個體的關系上獲益，很大程度上依賴于關系的動態適應性。組織要特別關注所具有的個體關系資源和所處關系平臺是否會破壞組織能力，避免陷入關系陷阱。比如，組織要積極審視關系人和關系平臺的內外部環境變化和訴求，要保持獨立基礎上的自我適應和演化。這種動態關系能力的培育，依賴于關系成員對彼此理念的充分了解，并挖掘適應環境變化的“價值共創空間”。

現實中，熱衷于打造關系的組織成員往往過分注重關系帶來的硬資源，而忽視軟資源——關系主體應認識和開發嵌入伙伴頭腦中的思想、價值觀和創造性。具有動態適應性的關系必須注重關系行為人的想法。科斯在談到中國所面臨的挑戰時，特別強調建立思想市場的重要性。這種見解對組織的關系運營亦然。占據關系中核心位置者，不一定是擁有資源或信息最多的人，也可以是最有思想和洞見的人。當組織更傾向于把關系作為彼時或此時的救命稻草來使用的時候，關系作為生產要素的價值將是非常有限的。

找到“橋”成員

什么樣的關系網絡結構是好的？社會學家、結構洞理論創始人羅納德·博特（RonaldBurt）認為，要善于占據關系網中“橋（bridge）”的位置。因為人總是信任特定的人，并依賴于與特定的人進行交換。當交易雙方的關系不滿足“特殊信任”時，與雙方關系都很密切的第三方就占據了一個結構洞，也因此成為“橋”。

“橋”方擁有三大優勢——信息套利、第一時間可達、拓寬視野。組織要確保組織成員在內外關系網絡中成為“橋”。能夠成為“橋”者，往往有一種獨特魅力（比如專家權力）、愿意分享、開放。而且，隨著交互程度的提升，其關系網絡會越來越活躍，“橋”的優勢也越來越大。

然而，組織成員的關系網絡布局是否利于組織的整體目標？現實中，員工構建強關系也好，弱關系也罷，恐怕更傾向于利己。所以，“橋”者的德行就成為關鍵——他們應該是愿意分享、把組織目標放在心里的人。然而，能不能做到、如何做到，依賴于具體的組織情境和領導力。通常有一些部門是上傳下達的中介、資源的轉接中心（比如總裁辦），務必慎重考評其部門主管的候選人理念是否開放、是否把組織利益看得更重等等。

這還遠遠不夠。博特認為，內密外疏的結構是好的：團隊內是一個比較有核心和凝聚力的關系網，同時此關系網之外有一些成員占據結構洞。每一個組織、項目團隊、小團體都應具有此結構。首先，內部密網能保證高效率、高投入、高信任水平地執行任務。領導一發話或一旦目標明確，彼此配合、資源和時間表迅速跟進；其次，“橋”成員的存在保證新信息進來，以促進對外部環境的了解和學習，避免組織閉著眼睛做事，走錯方向。這種關系網絡最有利于組織應對快速變化的環境——內部密網具有非常強勁的抗風險性，外部疏網具有信息優勢。人們常說的圈子文化的弊病就在于有內密而無外疏，越來越同質化，而同質化又強化了其內部密度。

橋接位置的人選和鏈接橋接位置的密網內的人選非常關鍵。前者有能力概覽環境并愿意分享信息，后者有能力理解新信息，并愿意把新信息納入到組織的任務環境里。組織也要避免承擔橋接位置的人毫無原則的開放和分享，強迫組織吸納各種信息，可能對組織資源造成無謂的消耗。

組織要盡量避免排他性、封閉性和競爭性的關系文化，而要注重求同存異與精誠合作的關系文化。唯有如此，組織的動態適應性才能得到更好的促進。首先，建立“人人平等”的關系文化，領導與員工可以直言不諱地討論問題。其次，身份地位要跟著專業權威而非職權走，以領導為中心的人際關系模式已經阻礙組織適應高速變化的環境。第三，關系的實質意義應大于符號意義。如果一家公司注重相互給面子和認可遠比生產力、效率更重要，員工過多投入到符號意義的關系模式里，導致資源和智力的浪費，長期來看，不但弱化了關系內的坦誠交流，破壞公正和效率，也給外部人負面感知。
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