績效評(píng)估要維持平衡，必須建立在公正客觀的基礎(chǔ)上，避免流于片面的印象分?jǐn)?shù)，也要降低私交的干擾。評(píng)估績效時(shí)，應(yīng)當(dāng)掌握部屬個(gè)人的職涯方向。從職涯規(guī)劃的角度出發(fā)，拓展同仁的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，讓工作目標(biāo)確實(shí)可行。讓每個(gè)人都知道，老板要的是什么。

企業(yè)管理者首先把游戲規(guī)則講清楚，考核績效，有具體討論的依據(jù)，明確說明績效評(píng)估的方式，以及公司的期待。

一項(xiàng)研究顯示，自我評(píng)估和績效表現(xiàn)之間的相關(guān)性幾近于零�？冃Р畹娜�，無法看清高績效和低績效之間的差別。

多元、且各自獨(dú)立的評(píng)估準(zhǔn)則，管理者請(qǐng)下屬簡(jiǎn)單寫下過去一年工作上的重要事跡，或是他們自己感到驕傲的事。透過自我考核，可以確保上司沒有忽略員工的任何成就。同時(shí)也讓評(píng)估更能聚焦在正面的成績，幫助員工消除績效考核所帶來的壓力，與負(fù)面想法。

管理者千萬別偷懶，把部屬的自我評(píng)估復(fù)制貼上，因?yàn)榇蠹业淖晕腋杏X，總是不太準(zhǔn)確。

因此除了員工本身的自我評(píng)量外，再來看看這一年來你的工作筆記，檢視一下你的部屬有效執(zhí)行了哪些項(xiàng)目、又處理了什么棘手的任務(wù)。最后問問與之合作過的同仁評(píng)價(jià)。匯集多方的觀察，收集充分的資料，避免只有單一面向的考核，造成過度主觀的偏見。

面談事先準(zhǔn)備工作

在面談的前一小時(shí)，先給部屬一份評(píng)估表，簡(jiǎn)述你事先所做的評(píng)估意見。這么做的目的，當(dāng)人們見到別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)時(shí)，會(huì)有各式翻騰的情緒，所以讓他們心里有個(gè)底，思考待會(huì)績效面談時(shí)要談的重點(diǎn)。

消化了不論是正面或負(fù)面的各種情緒后，接著就準(zhǔn)備開始進(jìn)行面談，這有助于維護(hù)彼此的信賴。接下來的對(duì)話，存在著討論空間，而不是主管說了算的獨(dú)裁局面，避開對(duì)立的沖突狀況。

齊頭式的考核基準(zhǔn)，無助于績效評(píng)估。不同的職務(wù)，應(yīng)該就不同的工作目標(biāo)，訂定不同的考核項(xiàng)目。隨著時(shí)間推進(jìn)，公司的策略目標(biāo)，也是彈性變動(dòng)的，檢核的項(xiàng)目，也應(yīng)該保有更動(dòng)調(diào)整的彈性，才能適度反映同仁的表現(xiàn)。

具體討論工作事項(xiàng)。討論側(cè)重工作行動(dòng)本身，盡量不要針對(duì)個(gè)人性格做針砭。

績效面談是主管的大好機(jī)會(huì)，除了贊揚(yáng)優(yōu)秀表現(xiàn)外，更能夠直接就缺失的狀況，與員工商討解決辦法，并且重申公司的期待，積極改善缺失，讓績效考核發(fā)揮正面導(dǎo)引的功效。

面談結(jié)束

每個(gè)公司都會(huì)有績效體系建立，績效面談不等于檢討大會(huì)，績效面談的目的，除了盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源之外，要讓部屬在結(jié)束面談時(shí)，獲得積極的鼓舞與動(dòng)力，而不是消極、挫折，甚至不滿、憤恨。

面談的結(jié)論重心，應(yīng)著重在促使員工成長的績效改進(jìn)計(jì)劃，跳脫扮演評(píng)分的審判官，與同仁站在同一陣線，為新年度的目標(biāo)，共同努力。
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